企业并购中的人力资源整合

并购活动如火如荼,但结果却并不尽人意,人力资源整合的失败是并购失败的主要原因,人力资源整合在企业并购中有着举足轻重的作用。本文针对企业并购实践中通常会出现的人力资源风险,以及由此而导致的人力资源整合问题,提出一系列整合对策,以供并购企业参考借鉴,提高并购成功率。     

论企业并购后的整合

企业并购后的整合过程是整个并购过程中最艰难,最为关键的阶段,本文提出企业并购后的整合从人力资源整合、企业文化整合、财务资源及有形资产整合、商誉及其他无形资产整合四个方面进行。     

企业并购中人力资源整合过程研究

在企业并购过程中，人力资源整合起到关键的作用。本文在分析相关研究成果的基础上，提出人力资源整合的三个过程：整合前期、整合中期和整合后期。每个阶段有相应的的人力资源工作与整合策略。其中，整合中期是并购整合过程的核心，重点在于人员整合、人力资源政策整合以及文化整合基于此，本文给出企业并购人力资源整合过程模型，从整合过程分析角度系统探讨了如何解决并购中人力资源整合问题。     

跨国并购中的人力资源整合问题与对策

叙述了跨国并购中人力资源整合问题的研究背景、研究现状以及研究目的;介绍了跨国并购和人力资源整合的概念;阐述了跨国并购中人力资源整合中存在诸如文化冲突、企业高素质人才流失、对员工的心理冲击、缺乏有效沟通、法律不熟悉等问题;针对上述问题提出了整合新的企业文化、建立有效的激励机制、加强沟通、对目标企业尽职调查、正视工会等建议。     

企业并购中的人力资源整合

企业并购过程中,由于不同的企业其文化背景必然存在差异,因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程,而整合过程不慎导致的人才流失是多数企业并购失败的关键所在。因此,实施并购的企业应充分认识到文化冲突在并购和人力资源整合过程中的重要性,并采取有效措施解决这一问题,尤其是双方企业的员工流动问题。     

企业并购中的人力资源整合问题与策略分析

人力资源的有效整合是企业成功并购的关键,本文通过对人力资源整合过程中出现的问题进行分析,提出了整合的对策。     

软件产业横向并购研究

软件产业近年来发展迅速，对全球经济增长的重要推动作用日益明显。大型软件企业为获取更多市场份额纷纷积极实施并购战略。而实现并购的规模经济效应则离不开有效的并购后整合，尤其要将战略整合、人力资源整合和文化整合作为重点。目前国内软件企业普遍规模较小．并购将有利于产业集中度的提高及更具竞争力企业的产生，但同时外资的并购威胁也需受到重视。     

企业并购后的财务整合

企业的并购后整合是一个复杂的管理系统性工程,是提升企业核心竞争能力、实现企业并购价值创造的关键。很多企业并购失败的根源在于并购整合的失败。而由于信息不对称性以及企业财务制度的不一致性,往往也导致企业并购整合的失败。所以重视企业并购后的财务整合变得异常重要,只有经过财务整合才能使新公司的财务管理具有统一性。本文将主要围绕企业并购后财务整合的必要性、财务整合的特征和财务整合的内容进行研究。     

我国制造企业跨国并购绩效评析 ——基于48个上市公司案例的经验数据

以我国制造业上市公司48起跨国并购案例为样本,通过建立跨国并购绩效综合评价指标体系,实证评估跨国并购完成前后共五年的绩效变化情况。结果表明:我国制造企业跨国并购后获得了优于并购前的绩效水平;逆经济周期、横向并购、并购亚洲国家企业更有利于我国制造企业提升跨国并购绩效。因此,我国制造企业在跨国并购前需要切实评估自身跨文化吸收能力,优先考虑跨国并购文化差异较小的亚洲国家企业;在逆经济周期背景下,尝试跨国并购具有优质资产的企业,并且在并购模式方面多选择同行企业进行横向并购;跨国并购完成后必须加强整合能力,以保持企业长期绩效的提升。     

论企业并购中人力资源整合与企业文化构建

应将人力资源整合放在并购过程的核心位置,在制定合理人力资源战略的同时建立以人为本的企业文化体系,使并购方与被并购方具有相同的价值观。     

基于协同效应视角的企业跨国并购战略分析

随着全球经济一体化程度的加剧,各国企业国际化进程也随之加速,跨国并购现象越来越普遍。但由于跨国并购涉及到财务、组织、市场等诸多因素,企业整合十分困难。从企业绩效的角度上来看,跨国并购的成功率并不高,其高风险性取得了共识。如何规避风险,使并购后的企业形成合力,一直是企业界和理论界关注的焦点。在理论上,各个学科对该领域都十分关注,为其提供了广泛的理论支撑。战略管理关注了企业收购不同的战略动机及由此导致的收购类型产生的战略绩效;经济学科主要研究影响企业规模经济和市场权力的因素;财务战略管理学科关注了跨国并购筹资、投资和收益情况;组织研究主要关注了企业整合后的经营进程;人力资源管理主要关注了并购后员工心理变化;营销学科主要关注了并购后品牌资产的变化。各个学科之间的角度并不相同,观点也不一致,缺乏对现象的统一认识。囿于学科局限,上述每个视角都只能厘清跨国并购成功失败的部分原因,而协同效应的出现,才是获取并购在各方面整合成功的关键。本研究利用协同效应视角,从更基础的层面,整合了相关学科对于跨国并购研究的结论,并尝试给出跨国并购研究的整体框架,平衡在并购过程中出现的经济、管理、组织等方面的问题。从企业实际操作的角度来看,选择并购成功也不仅仅依赖于"强强联合"或"互补提高",更要注意相关实施过程中协同效应的出现。     

对拟并购目标企业的可行性分析

对拟并购目标企业进行可行性分析是企业并购过程中一项重要的基础工作，它直接关系到企业并购后的整合能否顺利进行及企业并购的最终成败，并购企业应从法律环境，政府意图，产业环境，经营能力，综合财务状况，人力资源及区位环境等诸方面对拟并购目标企业并进行深入系统地分析，以便作出正确的并购决策，提高并购的成功率。     

企业购并、价值链重构与持久竞争优势的创造

企业购并成为全球经济一体化形势下企业实施发展战略的一种重要手段,通过购并后企业价值链的重构,创造竞争优势是实现购并企业战略目标的基本路径。企业购并前必须制定企业发展战略并分析市场竞争环境以及购并企业双方价值链;购并后通过价值链重构探求实现企业成本优势和经营歧异优势。重构过程中要关注企业文化重塑、品牌整合及创新。     

我国人力资源管理中的道德风险和逆向选择

随着知识经济时代的到来,企业中人的因素发挥着越来越重要的作用。然而,人力资源在为企业创造价值增值的同时也给企业带来了各种各样的风险。从三个方面论述了人力资源管理中的道德风险和逆向选择：界定了人力资源管理中的道德风险和逆向选择的概念;阐述了产生道德风险和逆向选择的原因;提出了解决人力资源管理中道德风险和逆向选择问题的建议。     

企业并购人力资源层次性冲突及其对策

在企业并购中对人力资源进行调整和适当的管理,充分发挥人力资源的第一资源的作用,实现资源的优化配置,为企业获得最大的利润。企业并购中人力资源冲突管理,成为企业并购中的重要问题。本文首先论述了企业并购人力资源冲突管理的必要性,接着着重从并购中人力资源的个体、团队、组织等三方面分层次对企业并购的人力资源的冲突问题进行了分析,最后针对这三方面提出了人力资源冲突问题的管理对策。     

企业技术并购协同效应的形成与评价模型

技术并购协同效应是参与并购企业以提高自身技术能力为目的或者试图通过技术并购来改变原有的业务组合,并对从被并购企业获取的技术能力及其他相关资源与自身原有能力和资源进行整合,进而实现价值链的优化.认为实现企业技术并购协同效应依赖于对被并购企业的选择和技术并购后的整合管理.基于影响企业技术并购协同效应主要因素的分析,提出企业技术并购协同效应的形成过程模型并构建了完整的分析体系.从价值链视角对企业技术并购所形成的协同效应进行指标体系构建和综合评价,用以测量、评价企业技术并购协同效应的效果,旨在诊断技术并购的薄弱环节及为企业技术并购顺利实施和有效调整提供一种理论支撑.     

我国人力资源管理中的道德风险和逆向选择

随着知识经济时代的到来,企业中人的因素发挥着越来越重要的作用.然而,人力资源在为企业创造价值增值的同时也给企业带来了各种各样的风险.从三个方面论述了人力资源管理中的道德风险和逆向选择:界定了人力资源管理中的道德风险和逆向选择的概念;阐述了产生道德风险和逆向选择的原因;提出了解决人力资源管理中道德风险和逆向选择问题的建议.     

并购中的企业文化整合

在企业并购重组活动中,人们往往重视了企业资产的整合,却忽略了企业文化的整合,这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。本文通过对并购企业文化冲突的分析,提出了文化整合的步骤,在此基础上,提出了企业在并购中实施文化整合的具体模式选择以及企业并购中文化整合要注意的问题,只有在并购中加强文化整合,才有可能保证并购后企业产生协同效应。     

浅谈中小企业人力资源的开发和利用

中小企业在国民经济中具有十分重要的地位和作用。人力资源是企业中最重要的资源，通过人力资源管理形成企业的核心能力和竞争优势。我国中小企业的人力资源管理还处在探索和起步阶段，面临着多方面的问题。中小企业在一定程度上拥有着他们自身的人力资源竞争优势，只要在优势的基础上进行有效的管理和培养，发展出与中小企业自身特点紧密结合的方法．他们依然拥有着很多的机会。     

对互联网时代下企业人力资源管理新模式的思考

随着互联网时代的到来,企业竞争方式发生了改变,打破了传统的企业管理模式。企业的人力资源管理活动需要从组织架构重构、人力资源管理战略调整以及人力资源部门自身改革等三个方面进行互联网思维下的新变革。