中资企业跨国并购困境与对策

正随着全球经济一体化的发展,跨国并购已经活跃于经济活动中,成为进行直接投资的主要途径。中国企业也在此次潮流中迅速成长,如2013年评选出的全球十大并购案中,中海油收购加拿大尼克森公司成为中国企业成功完成的最大一笔海外并购。中资企业跨国并购发展的背后也存在很多问题,需要采取有效的对策,使中资企业更好地活跃于世界经济舞台。     

当代全球企业并购的四大特征

企业并购是企业兼并与收购的统称,是市场竞争的结果,更是国际竞争的手段。迄今,全球共发生了5次企业并购风潮,第一次出现于19世纪末、20世纪初,第二次发生于20世纪20年代,第三次发生于20世纪50～60年代,第四次发生于20世纪70年代中期到80年代末期,第五次即当代全球企业并购风潮始于90年代中期,至今已7年之久,其与前四次企业并购风潮相比显示出不同的特征。     

企业合并、分立的会计处理方法的探讨

自从企业作为一种经济实体产生以来,企业之间的合并,分立就从未间断过,随着市场发展程度的不断提高,各种制度的不断完善制定,掀起了一次又一次的企业并购浪湖。《中华人民共和国公司法》第184条规定,企业的合并分为吸收合并和新设合并两种方式,企业的合并是指两个以上的企业依照法定程序变更为一个企业的法律行为。     

成功并购的八大兵法

在过去的10年里,企业并购在世界范围内风起云涌。而在过去的50年里,并购成功率却未见提高,很多研究表明,50％-70％的并购在2-3年之后并没有给股东带来增值。当然,有些并购可能从一开始就不应该进行,如购买价格太高,并后优势不明显,或财务状况不好等等,但多数情况是:想象的非常好,后来却不得不中止并购。     

企业并购的反垄断法律控制

企业并购是我国企业改革的一种重要形式。加入WTO后,我国经济的发展更进一步融入世界经济大潮,为发挥企业并购的积极作用,抑制甚至消除其消极影响,应立足国情并借鉴外国的成功经验,从程序和实体两方面对企业并购进行反垄断法律控制。     

企业并购人力资源层次性冲突及其对策

在企业并购中对人力资源进行调整和适当的管理,充分发挥人力资源的第一资源的作用,实现资源的优化配置,为企业获得最大的利润。企业并购中人力资源冲突管理,成为企业并购中的重要问题。本文首先论述了企业并购人力资源冲突管理的必要性,接着着重从并购中人力资源的个体、团队、组织等三方面分层次对企业并购的人力资源的冲突问题进行了分析,最后针对这三方面提出了人力资源冲突问题的管理对策。     

并购如何避免“消化不良”

国内企业近年来热衷于资本市场运作,在一次次并购中体验着将他人多年打造的品牌一举拿下的快感。然而,许多企业在并购后"消化不良",成为业界通病。清科研究中心最新数据显示,上市公司的业绩增长会受到并购事件影响。虽然营收增长的平均指标保持相对稳定,但是平均营业利润增长率却出现了明显下降,由并购前的39.6%下降至并购后一年的15.1%,降幅高达61.9%。今年股市或将迎来并购潮近5年来,国内企业的并购热潮可以用"风起云涌"来形容。普华永道统计显示,以中国企业为代表的新兴市场,2008年至2012年,投     

谁是下一波的企业冠军

奥运会是四年一次,中国的经济浪潮则是五年一划分。抛开1989-1992年的那一段,自1984年起,中国的经济浪潮大可分为这么几波:第一波是1984年到1989年;第二波是1992年到1997年;第三波是1997年到2002年,第四波则是2003年到2008年。 海尔无疑是第一波中的企业冠军,科龙则是冠军的有力冲击者,这一波的关键词是“管理”,谁的管理精细,谁的企业效率高、     

中国企业海外并购行为研究

随着经济全球化的不断深入,中国在世界经济中扮演越来越重要的角色。中国企业也走出国门,参与到海外并购的进程中。海外并购不仅输出了我国的资本、技术和经验,也增强了我国企业的全球竞争力。跨境并购使得中国公司能够与世界经济产生更深层次的融合,也使得中国企业能够更好地参与全球经济活动,为其更快更多方面地达到国际标准提供了有效的途径和便利的条件。跨国并购是经济全球化对企业提出的客观要求,跨国公司正在成为企业的一般形式,不进行跨国并购,不整合海外资源,不融入全球产业链,企业就难以生存下去。     

对外跨国并购能否为中国企业创造价值?

以1995—2010年发生的275起中国公司海外并购为样本,采用事件研究法就对外跨国并购对中国并购方企业价值的影响进行了探究。研究发现并购公告发布前后中国并购方公司获得了正累计超额收益。细分发现,较小规模的公司和国有性质的公司相对于大规模公司和非国有公司超额收益更加显著;另外当并购方公司能够在跨国并购中获得目标公司的控制权时,累计超额收益更为显著。上述现象表明大型企业应当以更加谨慎理性的态度对待对外跨国并购,政府方面也应加强对民营企业对外跨国并购的监管和扶持力度。     

浅谈企业并购与文化

70％的并购没有实现期望的商业价值，失败于并购后的文化整合。本文对企业并购中文化整合的案例进行了分析。对文化整合中容易出现的问题进行了探讨研究。     

试论企业并购中的财务风险及其防范

企业并购是实现企业迅速扩张的有效的途径和优化企业资源配置的重要手段,但企业并购中的财务风险也成为并购企业必须考虑的因素之一。本文主要阐述了三个问题:一是,什么是企业并购?二是,企业并购中可能出现的财务风险。三是,如何防范企业并购中的财务风险?     

企业成功并购五要诀

席卷全球的企业并购在最近几年日趋升级,无数企业投身到这场资本的浪潮之中。无疑,并购带给了不少企业的团队实力和规模效益然而,来自美国的一份权威资料表明,在西方发达国家,并购之后真正实现了企业的规模扩张和良性发展的也仅占全部并购案例的30％-40％,相当多的并购行为或对收购目标认识不清,以至     

美国企业第五次并购浪潮的成因、特点及启示

美国是世界上工业最为发达的国家之一，美国工业发展过程实际上就是一部企业兼并收购的发展史，迄今为止，美国自工业化以来共发生了5次企业并购浪潮。本主要分析美国20世纪90年代以来发生的第五次企业并购浪潮成因，特点，剖析美国第五次企业并购浪潮中的一些做法，对我国企业好展有着积极的借鉴意义。     

2002年并购重组市场回顾

2002年是中国入世的第一年,与往年隔岸观火般坐而论道不同,全球并购的刀光剑影正在渐行渐近,强烈地影响着中国企业的资本战略和经营形态。国内蛰伏已久的行家里手们也在摩拳擦掌,跃跃欲试。受经济全球化的影响,2002年所发生的国外和国内大型并购事件,人们发现其中的界限已经越来越模糊。     

企业并购中目标企业选择的纳税筹划

企业选择哪个企业作为并购对象,是企业并购决策的首要问题。在选择并购目标企业时,如果和税收问题结合起来考虑,进行纳税筹划,那么可以降低并购成本,增加并购的可能性。从并购目标企业所在行业、所在地、经营状况等方面探讨了企业并购中目标企业选择的纳税筹划。     

国有高科技企业并购风险分析及评价体系研究

面对国内外日益复杂的经济环境,国有高科技企业如何识别并购机遇并评价并购过程中的风险成为管理者必须关注的重要问题。结合国有高科技企业特点分析了企业在实施并购过程中的主要风险因素,建立了一套综合评价指标,在此基础上基于模糊层次分析法设计了一套风险评估体系。该评估体系易于操作,适用于风险评价指标无法具体量化、指标权重不易判断的多层次指标综合评价问题,对国有高科技企业在并购过程中的风险识别和防范具有一定借鉴意义。     

欧洲并购美国:搭建新经济平台

对欧洲跨国公司来说,2000年称得上是并购美国企业的鼎盛之年。从年初到岁末,一大批欧洲企业家纷纷登上飞往大西洋彼岸的国际航班,去美利坚“淘金”,实现其立足于21世纪的战略竞争性行动。大西洋两岸刮起并购旋风以1998年德国的戴姆勒—奔驰公司收购美国克莱斯勒公司为开端,伴随着90年代后期出现的第五次全球企业并购浪潮,一批知名的欧洲跨国公司大举进军美国,掀起了一股股并购美国企业的狂潮。如果说1998年欧美企业并购之风刚刚刮起、1999年形成了第     

企业并购的财务分析及对策研究

在企业的并购过程中,财务活动几乎贯穿于始末,财务活动会引起财务风险,因此财务风险是企业并购活动中必须进行充分考虑的方面,对企业并购能否取得成功具有重要的影响。在我国,由于经济体制及社会性质的基本属性等原因,对企业并购财务风险重视度不高,再加上企业并购发展模式尚不成熟,因此,在任何一个企业的并购决策中,财务分析都占据着重要地位,对企业并购的财务分析要引起高度的重视。’     

我国制造企业跨国并购绩效评析 ——基于48个上市公司案例的经验数据

以我国制造业上市公司48起跨国并购案例为样本,通过建立跨国并购绩效综合评价指标体系,实证评估跨国并购完成前后共五年的绩效变化情况。结果表明:我国制造企业跨国并购后获得了优于并购前的绩效水平;逆经济周期、横向并购、并购亚洲国家企业更有利于我国制造企业提升跨国并购绩效。因此,我国制造企业在跨国并购前需要切实评估自身跨文化吸收能力,优先考虑跨国并购文化差异较小的亚洲国家企业;在逆经济周期背景下,尝试跨国并购具有优质资产的企业,并且在并购模式方面多选择同行企业进行横向并购;跨国并购完成后必须加强整合能力,以保持企业长期绩效的提升。