全面阐述“管理是艺术”

绘画也好、音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能说不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括任何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其他部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，我们企业的管理者，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。     

管理管什么

在每一家公司里，最忙的无疑是管理者，特别是最高级的管理者。可能是处于职位高的缘故，管理者管理的事情可真多，大到一个公司整个经营的决策，小到一个员工生产工序的规范，都需要管理者用行动去解决。     

管理者如何做管理？

管理是理性的 它必须客观地分析所处的环境进行客观的制度设计、客观地施以管理方法。它常常是两难的选择，两难之中，你不能简单地认为自己想要的就一定会实现。很多时候，我们简单地将执行力归结为员工的时候，恰恰说明了我们在管理我们自己的工作时，大脑多么的简单。     

管理需要艺术更需要科学

管理是科学还是艺术，一直是人们讨论和争论的话题，到底是科学多一点还是艺术多一点，也是一直悬而未果的。时下，在神州大地上的企业培训课中更多的是：“沟通十法”、“合作十一种”、“如何讨好上司”、“怎样控制下属”、“恭维的艺术”、“企业生存厚黑”、“管理兵法”……书店里摆在堆头上或者是显要位置的几乎都是这一类书籍占多；机场里候机厅中的电视也是二十四小时播放着这一类节目。     

团队冲突管理技巧

如何解决团队冲突。人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来,甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突,强调“以和为贵”,主张“中庸之道”、“稳定压倒一切”、“和谐”。其实要看到“一团和气”绝不是真正的团结。尤其注意的是一个貌似团结的领导班了。     

领导者的授权艺术

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说，好的管理者懂得向其下属和助手授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方，当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气，他基于这个认识，提出了著名的“授权法则”管理理论。其中包括几个授权原则，第一是相近原则，给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，这样一旦发生问题，可立即做出反应。     

卓越领导的团队管理

团队讲究的是资源互补而杜绝资源重叠,只有资源互补的时候才是成本最低的时候,否则即使实现了团队目标,由于成本过高也是毫无意义的。因此,一个成熟团队,它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合,而是因为精神层次而结合,正所谓"道不同,不相谋"。功能是硬件或硬体,而精神是软件或软体,软件或软体是没法打分的,因为它们缺乏标准,更多地就是靠     

管理是艺术

绘画也好音乐也罢,都是这个道理,没有技术的艺术虽然不能说不是艺术,但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论,很多人的管理是艺术为理由,以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。其实恰好相反,管理是必须学习的,必须掌握一些基本的技术和方法,才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的,是管理的基本方法和技术,包括任何接受上级的指令,如何给上司提出建议,如何给下属布置任务,如何与其他部门进行有效的沟通,如何授权,如何了解员工的心态,     

比尔·盖茨的管理艺术

位于西雅图的微软公司研发中心,拥有四十多名全球顶级的IT精英。这些精英每年为微软创造了大量的财富。公司也为他们提供十分优厚的福利待遇。为了激发员工的创造力,微软公司给予这些员工充分的自由。在这里工作,兴致来了,你完全可以去打篮球,去健身房,去游泳池,喝咖啡,甚至会有专门的按摩师给你按摩。     

管理是一门人文艺术

马斯洛如是说：管理是一门微妙的人文艺术。管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力,并且毫无疑问,是最为复杂、最为微妙的活动。然而,它又是最为关键和重要的活动。     

企业技术创新管理的组织保证

本文针对我国企业中普遍存在的难以形成有效的技术创新机制的问题,在对管理和组织这两个经常混用的概念加以区分的基础上,从对技术创新管理特征的分析入手,剖析了作为创新有效实施基本载体的创新组织与技术创新管理的适应关系,提出了与创新管理相适应的创新组织应具有的一些特征。在此基础上又通过对我国企业在技术创新管理与创新组织之间一些严重不适应问题的分析,提出企业应如何根据自身的实际情况,选择合理的技术创新组织形     

管理必须回归道德

在中国一些企业中,员工层与运营管理层的对抗在不断加剧。这种冲突的根源有很多,但最基本原因是经营管理层“权力文化”的形成。偏离目标的管理是“暴政”企业是个经济组织,员工与企业之间是一种特殊的交换关系。按英国经济学家科斯的说法：“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。”也就是说,     

领导者的危机管理能力

危机对于一个组织和政府来说，可能是灾难，也可能是转机。相对于行政组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事。危机的到来会破坏了组织系统的稳定与常态，迫使其重新进行抉择，挽回损失，树立新形象。因此，当危机到来之时，作为领导者应是临危不惧、从容应对，要善于驾驭危机，要把危机有效地转变为工作的转机。这要求领导者既要敢于负责又要大智大勇，具有多方面危机决策的素质与能力。     

目标管理

目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行自我控制,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了目标管理的概念,其后他又提出目标管理和自我控制     

管理者的新定义

管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20世纪50年代,但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义作了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬（而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径）。     

承诺式管理

<正>管理者有一整套化战略为行动的工具,然而,如果执行不力,重要工作无法完成,就只能眼看着大好商机白白溜走。要想克服执行力障碍,老一套根本无济于事,管理者应该彻底反思,找到完成工作的良方。具体来说,他们要认识到,公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说,每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络,各个层级的     

教你如何与变化无常的领导相处

事实上,即便你是自己创业、你是老板;即便你已经处在企业的最高层、高居生物链的最顶端了,你也仍然需要适应和那些与你风格不同的创业伙伴或班子成员协调共事。因此,用什么样的心态、方式对待自己的领导、同事与合作伙伴,是每一个职场人都必须认真考虑的问题。1.首先想说的一点是:企业经营的好坏看结果,对企业的领导,特别是一把手来说就更是如此。因此,评价领导行为是否有效的关键在"结果",而不在"感觉"。尤其不在于做下属的你的个人感觉。切不可用感情代替了理     

发展有效的全面创新管理:理论框架与案例分析

本文从跨学科视角借助企业创新理论、企业能力理论、复杂性科学和系统论等不同学科理论和方法的交叉与融合提出企业全面创新管理的内涵和理论框架，并进行实证性的案例分析；指出我国企业增强国际竞争能力、获取持续竞争优势的长期的根本性战略和途径是发展有效的基于能力的全面创新管理。     

企业知识转移的情境分析模型

企业知识的发展与转移依赖于企业特定的情境，本文从文化，战略，组织结构和过程，环境，技术和运营等五方面来构建知识的情境维度，分析情境与企业知识转移的互动关系，提出企业知识转移的情境模型和相应的二种情境模式，并进行相关的案例研究。     

多团队系统理论及其在现代企业管理中的应用

多团队系统理论是一种超出对以往单个团队研究,并将其作为组织活动系统一部分的团队研究中独立出来的新视角和研究方法,以多维度、多水平、多目标结构层次模型来观察企业团队的行为方式,是团队理论研究的创新趋势。本文从多团队的领导关系、多团队与复杂系统及多团队与产品研发等方面对近年来有关多团队的研究成果进行了综述,并就该理论在现代企业多团队组建、多团队协作运营及企业多团队领导中的应用进行了初步探讨。最后,对MTS理论的研究前景进行了展望,并提出了在企业管理应用中存在的问题。