管理咨询企业与中国企业成长的同步性探讨

由于经济全球化和我国经济体制改革的客观现实,中国企业的成长面临着前所未有的挑战。企业要在挑战中求机遇,在机遇中求生存,在生存中求发展,就必须依靠管理咨询企业作为外部资源,并且在管理咨询企业向企业提供服务的日积月累过程中,自身也得到了成长,且与企业成长保持了一种同步。     

试述关系营销的种种策略

企业和个人都是社会的构成细胞,个人的社会化、成长离不开人与人的关系,企业的发展更需要有自己的人脉,有自己的关系网络,这些是营销的根本和艺术关系营销是与关键顾客建立长期的令人满意的业务关系的活动,应用关系营销最重要的是掌握与顾客建立长期良好业务关系的种种策略.     

IT企业管理咨询业务的传承与创新

如今随着社会的发展，科技的进步，管理咨询业务的发展对IT企业的发展有着重要的影响。一个良好的品牌发展战略对于一个公司的进步发挥着重要的战略指导作用。另外，良好的管理模式对于一个公司的作用也是不言而喻的。IT企业的管理咨询业务包括对于人才与知识的管理，科技人才是企业重要的战略资源，是企业人力资源管理的重要组成部分，IT企业的人才管理应该以人为本，尊重人才。只有建立公平合理的竞争机制才能凝聚企业人才的向心力。如今随着社会的发展，知识管理已经渗透人类社会的方方面面。在IT企业的中，知识管理主要包括对知识工具、知识资源、知识活动的管理，它对于技术创新、人才培养、科学普及等具有重要的影响。     

试述关系营销的种种策略

企业和个人部是社会的构成细胞,个人的社会化,成长离不开人与人的关系,企业的发展更需要有自己的人脉,有自己的关系网络,这些是营销的根本和艺术关系营销是与关键顾客建立长期的令人满意的业务关系的活动,应用关系营销最重要的是掌握与顾客建立长期良好业务关系的种种策略。     

浅析供电营销服务精益化管理

目前,供电企业受到经济环境、市场需求、社会需求的影响,造成了供电企业的核心业务--供电营销业务的种种困难,面临着激烈的挑战。为此,供电企业的供电营销服务采用精益化的管理去解决供电企业所面临的困难。本文对供电营销服务精益化的管理策略进行了详细的探究。     

托普迷失“核心”

一个企业要实现永续经营,做长盛不衰的百年老店,在产业规划或业务战略上,必须要有今天的核心业务、明天的成长业务和后天的种子业务。业务,事关企业钱从何处来,核心业务事关企业今天怎么生存,而成长业务和种子业务则事关企业的未来发展。一个出离了核心业务、选错了成长业务和种子业务的企业,将在战略上面临崩溃。托普,很可能就是这样的一个企业     

还原现金流,让数据成为企业最有价值的新材料

<正>见知数据的智能现金流分析系统以管理思想看待经济规划,在现金流管理领域为企业提供资金管理价值。随着企业的发展,业务规模也会随之增长,资金若是没有得到好的统筹管理,便会限制企业的成长。现金流承载着企业价值,就好像人体的血液不停周转、循环,确保其良性流动,才能产生利益,推动企业向前。由此,资金管理在企业管理中处于中心地位。     

阿贝科技(北京)有限公司

阿贝集团1988年创建于美国洛杉矶,是一家实力雄厚的综合性国际化公司。阿贝科技(北京)有限公司是阿贝集团创立的从事企业管理软件研发和推广的全资子公司。阿贝科技定位于“咨询业务平台专业提供商”,致力于与咨询企业建立长期的共赢合作战略伙伴关系。提供概念全新的高科技咨询业务平台,协助咨询企业为中国工商企业的发展提供科学、有效的管理咨询服务,从而共同协助客户完成从现代工业产业时代迈入信息时代的跨时代企业再造工程。阿贝科技为管理咨询公司提供管理咨询作业工具——RT企业建模工具平台和KM咨询公司知识管理工具。     

中国CIO成长社区邀请函

作为信息社会的建筑师,作为“技术驱动商业变革”这一大趋势的实践者和推动者,CIO的地位毋庸质疑。你们的作用绝不仅仅在于技术,产品的搭建与维护,而是已经渗透到了业务和管理的各个层面,其自身也逐渐开始参与所在企业和单位的战略管理。 本着促进交流.传播理念,推动中国信息化发展进程的宗旨,中科普传媒集团《知识经济》杂志社联合数十家强势合作伙伴全力打造了中国CIO成长社区。 中国CIO成长社区是一个以企业中主管信息化战略与建设的领导层、信息化咨询机构的领导层和资深成员,企业信息化部门的负责     

对公司战略理论的理性思考及启示

20世纪70年代兴起至今的战略管理理论对企业的生存与发展发挥着越来越重要的作用。安索夫的《公司战略：成长与拓展的企业政策》和安德鲁斯的《公司战略概念》是战略管理的经典名作,本文将概述两书的主要观点,并比较、评述安索夫和安德鲁斯战略思想的优点与不足,最后阐述了作者的心得体会,以此与大家交流、探讨。     

棕榈股份:执着创新 跨越三十四载

棕榈生态城镇发展股份有限公司(以下简称棕榈股份)创立于1984年,是国内少有的紧随国家新型城镇化政策发展方向的上市企业。从上世纪80年代初创立以来,棕榈股份经过三十多年的砥砺奋进,已成长为一家专业化、国际化、集团化的现代企业。近日,记者一行来到公司位于广州的管理总部,采访了公司生态园林研究部总监赵强民先生,对棕榈股份在传统园林业务上潜心研发三十四载的历程进行了探究。     

运通物流公司仓储改善构思

运通物流公司已在运输方面失去竞争力,现根据自身条件正进行从传统的运输业务拟向现代以仓储及配送业务为主要职能的第三方物流公司方向发展。依据对运通公司现状的分析,得知该企业在库存周转率、仓库布局、空间利用及货物储位等诸方面均有待改进之处。通过对两家合作客户管理的模式进行分析,找到了工作效率低,出错率和成本居高不下等问题的根源所在。本文针对出现的种种问题,并依据公司自身特点,对该物流公司的仓库布局、货物储位以及仓库管理与物流部门的作业流程进行了一定程度的优化,同时为企业设立与之适合的＂仓储管理信息系统＂、制定《仓储部门管理制度》,使运通物流公司能够在向多元化企业奋进的道路上迅猛发展。     

2005年中国管理咨询成长的年轮

2005年,对于中国管理咨询行业来说,是一个不平凡的年份。这一年中,中国管理咨询业道路崎岖,命运坎坷,发展迅速但又成长艰难,经历了一个典型的中国服务业的“快乐着,并痛着”。花开花落知多少对中国本土的管理咨询公司群体而言,联想亚信出售汉普,应该是2005年的最大新闻。在经历了独立创业,和亚洲物流合资,联想控股,以     

知识经济下的我国企业成长研究

知识经济时代，我国企业面临着难得的机遇和巨大的挑战，如何保持和加快企业成长步伐是企业发展的中心课题。文章在对知识经济分析的基础上，研究了知识经济条件下的企业成长规律，认为知识积累、企业学习、管理创新和组织创新是企业成长的必由之路。     

清科公司,助推中国创业投资

清科公司是中国创业投资与私募股权投资行业领先的综合服务提供商。其宗旨为加强大中华区创业者、投资人、中介服务机构和政府以及相关产业人士之间的交流与合作,推动中国高成长企业与创业投资的发展。公司当前的主营业务为针对私有股权投资的各类财务顾问服务(FAS),包括投融资顾问、上市并购顾问和投资管理等;并提供针对私有股权投资市场的金融信息服务(FIS),包括创业投资行业研究和资讯、上市并购研究和资讯、高成长行业市场研究和资讯等;此外还提供媒体及会展服务     

现代企业报酬体系基本构成

现代企业经营理念追求“以人为本”,为了在激烈的市场竞争中保持领先,就必须赢得企业发展所需要的高素质人才。为此建立公平高效的报酬体系就显得尤为重要,它在许多方面深刻地影响着企业发展:例如合理公正的报酬可以稳定人才队伍,尤其是稳定企业技术、业务和管理骨干队伍;有助于员工潜能的开发和个人的成长;协调劳工关系,复归员工公平感;降低人员流动率,减少人员流动成本,从而降低总的劳务成本,提高生产率等等。     

中国CIO成长社区邀请函

作为信息社会的建筑师,作为“技术驱动商业变革”这一大趋势的实践者和推动者,CIO的地位毋庸质疑。你们的作用绝不仅仅在于技术、产品的搭建与维护,而是已经渗透到了业务和管理的各个层面,其自身也逐渐开始参与所在企业和单位的战略管理。 本着促进交流、传播理念、推动中国信息化发展进程的宗旨,中科普传媒集团《知识经济》杂志社联合数十家强势合作伙伴全力打造了中国CIO成长社区。     

现代企业报酬体系基本构成

现代企业经营理念追求“以人为本”,为了在激烈的市场竞争中保持领先,就必须赢得企业发展所需要的高素质人才。为此建立公平高效的报酬体系就显得尤为重要,它在许多方面深刻地影响着企业发展:例如合理公正的报酬可以稳定人才队伍,尤其是稳定企业技术、业务和管理骨干队伍;有助于员工潜能的开发和个人的成长;协调劳工关系,复归员工公平感;降低人员流动率,减少人员流动成本,从而降低总的劳务成本,提高生产率等等。     

嘉里粮油(深圳)有限公司——北京2008年奥运会食用油独家供应商

嘉里粮油（深圳）有限公司是新加坡的郭兄弟集团为负责管理其在中国境内的粮油企业及其产品营销业务而设立的管理公司,现管理企业有18个。公司专门负责小包装食用油“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等系列品牌在中国的市场开发、渠道建设、营销策划,提供企业管理服务和咨询服务,从事粮油、食品相关技术研发。     

企业集团管控的误区和选择要素

随着中国经济高速发展,很多成功的企业抓住机遇先行一步,在业务经营和资本经营上已经有了相当程度的积累,很多小公司在几年时间内变成了大公司,很多大公司变成了大集团。成功来得太快了,超过了企业常规的管理模式转变步伐和管理人员思维转变速度。过往“船小好调头”的优势没有了,集团规模急剧扩张,子公司数量越来越多,公司业务向越来越多的陌生领域发展,“活动范围”由地方区域扩展到全国甚至国外。原本驾轻就熟的内部管理现在变得复杂了,管理层次增加,管理流程变长。很多企业都不同程度地患上了“大公司综合症”,内部运作效率开始下降了,对市场的反应变得迟缓了,经营成本上升了,利润降低了。如何调整集团的管理控制模式,应对日益激烈的市场竞争,成了中国企业界普遍面临一个紧要问题。