谈谈总公司对分公司的财务控制

总公司财务控制是集团控制的基本手段.随着总公司规模的不断扩大,下属公司特别是外地公司数量的不断增加,如何有关地对分公司实施财务控制,使其及时、高效地为总公司管理层提供真实可靠的财务信息,是当前总公司改革和发展中迫切需要解决的重大问题,也是总公司财务管理的一大难点.本文试就总公司财务控制的含义、目标和实施手段方面作粗浅的探讨.     

浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义

随着全球经济一体化进程的不断加快,在集团性企业中实行财务集中管控是时代发展的必然,同时也是提高企业资金使用率的有效手段。该文通过阐述集团企业资金集中管控的定义以及主要原则,对集团性企业中推行财务集中管控的优势做了详细的分析和阐述,旨在为提高集团企业的经济效益所服务。     

谈总公司与分公司之间移送货物的会计核算问题

按公司法规定，公司可以设立分公司，分公司不具备企业法人资格，其民事责任由总公司承担。总公司与分公司可以进行统一核算，也可以进行独立核算，一般来说，总公司与分公司在同一县（市）且分公司为小规模纳税人，可采用统一核算的方式，即总公司设立会计机构，统一对总公司及各分公司的经济活动进行核算和监督，各分公司为报账制；     

企业集团母子公司财务管控探析

在以产权与资本纽带关系为基础的企业集团中,母公司必须加强对各子公司资产状况、经营活动和财务风险实行系统有效的监控,优化资源的配置,控制经营风险,才能实现集团统一的战略目标和整体利益最大化。财务管理作为集团管控的重点,有着举足轻重的地位和意义,如何处理母子公司之间的财务管控关系,提高集团内部财务管控水平,是广大财务管理工作者面临的现实问题。     

浅谈集团企业财务管控体系的构建

现阶段,我国集团企业在财务管控体系的建立与运行方面还存在着很多问题,阻碍了集团企业的快速发展。如何积极的构建集团企业的财务管理与控制体系,摆脱财务管理监督职能弱化,预算不够科学合理,会计核算不到位,管理混乱等现象,亟待我们共同探讨、解决。本文分析了加强集团企业财务管理控制体系构建的必然性以及集团企业财务管控体系构建的现状,并从五个方面就如何加强集团企业的财务管控体系的构建,提出了若干建议。     

企业集团财务管理与控制研究

随着市场经济的不断完善,集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分,越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者,要对集团财务进行合理的规划与科学的管控,实现资金的良好流动与资源的优化配置,只有这样,才能保证集团的整体运行和良好发展,使企业取得最大的经济效益。     

数学建模在对企业经营业绩评价分析中的应用

本论文通过CT总公司所属9个分公司财务指标即：财务效益状况指标，资产营运状况指标，偿债能力状况指标，发展能力状况指标和稳固程度状况指标5个方面的财务状况数据，采用数理统计方法进行数据分析，建立数学模型，设定了评分办法，给出了评分标准。做出了物资总公司所属9个分公司1998年，1999年，及2000年的经营业绩（量化）评价结果。     

基于信息技术的电子商务管理对象分析

分析基于信息技术的电子商务管理对象,可以在商业方面,也可以在政务方面,对改善我国当前经济状况有很好的推进作用,以下针对政务对象,研究分析其在信息技术下的电子商务管理。在网络经济时代发展中,基于信息技术需求、支持,实现电子商务管理模式,有效提升管理效率,提升解决问题的能力,及时优化电子政务管理水平,有效审核管理行业财务管控工作,确保财务管控信息化建设,该文就对此做具体介绍。     

2007年天津企业百强出炉

昨天从市企业联合会获悉,2007年天津企业100强排序出炉.中国石化销售有限公司华北分公司、摩托罗拉(中国)电子有限公司、天津中环电子信息集团有限公司、天津物资集团总公司、天津汽车工业(集团)有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司、中海石油(中国)有限公司天津分公司、天津钢管集团股份有限公司、天津三星通信技术有限公司、天津渤海化工集团公司位居前10位.     

主题发言二 精彩案例——海尔的集团化管控

海尔是现在世界上第四大白色家电制造商,集团下面管着240多家法人单位。2005年,海尔全球营业额实现1039亿元人民币。集团有效管控下属的三个前提集团要有效的管理下属的分公司、各个部门,有三个前提,也就是说必须有三个基础。(1)适用的管理流程。公司的管理流程要与企业实践     

财务共享模式创新——以ZK集团SAP-ERP系统升级实践为例

以ZK集团企业为例,从集团财务管理的现状出发,分析大型能源类集团公司在集团整体层面财务管理过程中存在的问题,寻求适合的财务共享管理模式,主张构建一个以独立法人形式存在的财务共享服务中心,为整个集团各主体服务,并分析其中可以解决的实际问题,以及构建过程中需要注意的关键设计点,确保财务共享服务中心的构建具有实用性和可操作性。     

主题发言三 企业集团发展的战略选择与管控模式

围绕战略选择与集团化管控我主要谈两点:一,战略选择跟集团管控模式的匹配;二,管控模式在集权、分权上的体现。这也与组织、流程问题相衔接。发展战略需要管控架构的支撑发展战略需要管控架构的有力支撑确保实施。这样的逻辑关系是容易理解的,战略解决企业的方向问题,着重一点是     

从资金管理入手 推进财务战略目标的实现

近年来,随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的加大,企业规模迅速扩大,集团公司大量涌现,但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后,其突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面。所以全面提高企业财务管理水平,促进建立现代企业制度,跟上当今企业信息化发展的潮流,适应国内外市场的变化势在必行。一、企业管理要以财务资金管理为中心,以现金流量监控为切入点,通过实施全面预算管理,切实提高资金使用效益。1、建立结算中心制度,实行统一帐户、统一结算,充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能,提高资金使用效益;严格控制多头开户和帐外循环,实施资金的集中管理,积极规避财务风险。结算中心通常是由企业集团内部设立,办理内部各分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。主要职能:一是集中管理各分公司的现金收入,各分公司收到现金收入时,都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户,不得挪用;二是统一拨付各分公司因业务需要所需的货币资金,监控货币资金的使用方向;三是统一对外筹资,确保整个集团的资金需要;四是办理各...     

论信息系统项目沟通管理

2009年4月,我参与了某集团企业资源管理系统项目的一期工程建设。在整个项目中,我作为财务模块的项目经理,承担了相关的管理工作。该项目作为该集团2009年五个的重点工程之一,再加之我们工作的模块与该集团财务密切相关,因此,受到总公司CFO、CIO和我公司领导的高度重视。一期工程涉及的财务模块主要是财务成本(ABC)、财务预算(FCST)、亚洲财务报销(ATEX)这三大内容模块。该系统在集团的现代化管理建设和理财管理方面起着非常重要的作用。本文结合该项目的实际经验,阐述沟通管理在项目开发过程中重点与关键,指出把建立沟通管理计划;内部沟通注重文档化和尽早沟通、主动沟通原则融入沟通管理的具体措施,探索了一条对新型复杂信息系统项目进行有效沟通的路子。     

湖南省第一工程公司

湖南省第一工程公司系湖南省建筑工程集团总公司全资子公司，创建干1959年前身为湖南省建筑工程局援外办公室，1979年10月与中国建筑工程总公司湖南分公司合署办公，1992年11月更名为湖南中建工程公司2006年7月更名为湖南省第一工程公司。     

油田开发投资项目整体优化方法

针对油区分公司与总公司的管理体制,将投资项目划分为油区分公司和总公司整体优化两级进行。在分公司项目优化基础上,建立总公司整体优化模型,为解决总公司进行多油区资金的最佳配置提供科学实用的优化方法。模型还根据企业或行业所处的经济发展阶段和实际特点,在追求科学优化的同时,通过效用调整,将决策者对某些油区给予的特殊考虑规范到优化模型中,使投资项目优化方法不仅科学、合理而且有效、实用。     

现代企业集团资金集中管理探讨

当前，在企业集团的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，在加强集团财务管控和预防风险方向，资金集中管理是一种有效的手段，也是企业集团财务管理的核心内容。企业集团只有抓住资金管理这个中心，加强集团资金的集中管理，疏通资金流转环节，才能够提高企业经济效益。因此如何加强资金的集中管理，提高资金的使用效益是每个企业集团所面临的重要课题。     

基于现金流的高校财务风险评价体系研究

高校现金流的管控已成为高校财务风险管理的关键内容,从现金流的视角来研究高校财务风险问题,结合高校现金流的特点与内容,对高校财务风险进行细分,包括日常运营方面、投资方面以及筹资方面的风险。提出了基于现金流的高校财务风险评价体系,并以山东省省属公立高校为例证实该体系对防范与管控高校财务风险具有重要意义,对加强高校财务风险管控提出了对策建议。     

论集团企业的财务管理

集团企业的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它对企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。本文将从集团企业财务的作用,当前集团财务管理模式的现状,集团公司财务权利的分配,企业集团财务管理制度的制定四个方面对企业集团财务管理问题进行陈述。     

常态化疫情防控下高职院校财务管控的现实困境及路径优化

新冠肺炎疫情期间,高职院校财务实行的"战时管控"取得了一定成效,但在常态化疫情防控的实践过程中还面临着疫情聚集传播风险、"非常态"模式适应性差、技术手段更新滞后、应急长效机制缺位等现实困境。为适应常态化疫情防控要求,高职院校财务管控需要进一步优化工作路径:精准管控,抓实抓细有序严防;模式管控,落实常态化举措;信息管控,加快信息化建设;制度管控,建立应急长效机制。