IT并购 不能做强就是失败

如果说2004年是中国IT业的并购年，那还为时过早。种种迹象显示，中外IT企业的并购与反并购会在2005年掀起大潮。     

TI168巨资并购ITPUB 挺进企业级市场

国内IT资讯网站巨头之一的IT168（www．iti68．com）正式对外宣布，IT168顺利完成对高端IT技术讨论社区ITPUB（www．itpub．net）的并购。业内人士表示，此次并购ITPUB标志着IT168将正式挺进IT采购企业级市场，并为IT168的上市做好准备。     

企业并购活动中IT相关问题的研究

研究企业并购活动中与IT相关的一些问题,阐述了IT在并购活动中的重要性,重点介绍了如何开展IT的尽职调查、IT的整合和一些需要特别注意的IT相关问题.在日本和美国等已有研究的基础上,通过详细介绍IT尽职调查的目的、内容组成人员方法,以及IT相关的并购后整合问题,为中国企业在开展跨国并购提供IT相关问题的参考.     

盘点IT并购招法

年复一年的行业寒流不断地无情拷打着新生的IT业。冬天已经到了，春天还会远吗?在一次又一次的希望变成失望之后，IT人士几乎不约而同地选择了抱成一团共同取暖的生存方式，异彩纷呈的IT并购让人在冬日里感受到了一股热流。     

甲骨文正式并购仁科"1+1"结果几何?

2004年无疑是一个IT业的并购大年,而“胶着”多时的甲骨文并购仁科更是众多并购中极具眼球吸引力的“大片”,在2004年岁末,这部IT并购业的“贺岁片”终于正式上映。     

鲸吞蚕食:Infor以并购打造软件航母

Infor公司自诞生以来就以“并购机器”的姿态闻名业界．在成立后的短短四年内连续收购了22家软件公司。以“并购”手段打造IT航母，Infor能否走出一条独特的发展之路？[编者按]     

盘点IT并购招法

年复一年的行业寒流不断地无情拷打着新生的IT业。冬天已经到了,春天还会远吗?在一次又一次的希望变成失望之后,IT人士几乎不约而同地选择了抱成一团共同取暖的生存方式,异彩纷呈的IT并购让人在冬日里感受到了一股热流。 招法一:自动软化 素有蓝色巨人之称的IBM公司在2002年以35亿美元价格收购普华永道会计事务所旗下的普华永道咨询公司,这项IBM历史上     

浅谈企业并购

自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈烈之势。在并购越来越广泛地被企业采用的今天，正确认识企业并购显得越来越很重要。企业在进行并购时，必须先经过客观的分析评估，并采取适合自身企业的科学方法做好并购整合计划，才能有效实现并购目标。     

微软并购雅虎：年度最危险行动

时至年关，又到了总结和预测的时候。 雅虎CEO杨致远毫无意外地在某IT媒体“2008年科技业十大失意高管”评选中位列首位，其罪名是：“因拒绝微软的主动并购提议而备受指责，并致使雅虎步履维艰，其本人在董事会找到接班人后也将离职。”     

将并购进行到底--透视企业"1+1大于2"的美梦

种种迹象表明,网络泡沫破灭之后,IT界的并购与整合时代渐已开始。     

企业并购价格形成机制研究

企业并购价格形成的一般过程与机制为：拟并购双方在接触、考察、对比并形成初步并购意向的前提下，以市场为基础，拟并购企业初步估算并报出并购价格上限，拟被并购企业（目标企业）初步估算并报出并购价格下限。若上述并购价格上限高于或略低于上述并购价格下限，并购价格可迅速形成；若上述并购报价上限低于上述并购报价下限，且有较大差距，拟并购双方经过进一步谈判、协商和妥协，亦可能形成并购价格。     

软件产业横向并购研究

软件产业近年来发展迅速，对全球经济增长的重要推动作用日益明显。大型软件企业为获取更多市场份额纷纷积极实施并购战略。而实现并购的规模经济效应则离不开有效的并购后整合，尤其要将战略整合、人力资源整合和文化整合作为重点。目前国内软件企业普遍规模较小．并购将有利于产业集中度的提高及更具竞争力企业的产生，但同时外资的并购威胁也需受到重视。     

企业并购价格的财务分析

如何确定企业并购的交易价格是企业并购决策的核心问题，也是买卖双方谈判的焦点。本文探讨了现金并购和换股并购中并购价格的弹性区间，并对其他财务影响因素进行分析，以弥补现有文献的缺陷，从而为企业并购决策提供客观公正的谈判基础。     

企业核心能力并购研究

本以核心能力理论为中心，探讨核心能力并购的策略，强调并购后的重组对协调效应和并购成功的重要作用。     

浅论企业的并购重组

论述了企业并购的含义，分析了并购与重组的动机及并购重组的意义。     

新浪并购悬案

经历了2005并购年之后，2006年3月，中国互联网的另一轮并购传言再度于坊间流传，处于旋涡中心的主角是无线网络门户TOM集团和中国第一门户网站新浪。[编者按]     

企业并购中的文化冲突及其消解策略

企业并购过程中文化冲突的生成原因主要有：强势企业漠视弱势企业的价值理念；并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟；政府的“拉郎配”，强制企业之间联合；并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败；在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。其消解策略为：尽量并购和自己价值观接近的企业；政府退出企业并购领域；树立平等意识，尊重被并购方；满足利益相关方的利益诉求；在跨国并购中，加强学习，相互包容。     

简易并购制度的比较考察

简易并购作为公司并购的一种重要形式，域外立法多对此进行了规定，但目前学界对其关注甚少。然而我国的公司并购市场却处以快速的发展中，公司并购成本的巨大也为简易并购制度提供了发展的空间。     

对我国企业跨国并购的分析

面对我国企业的跨国并购热潮，企业应充分意识到跨国并购是风险与机会并存。在分析跨国并购动机和企业跨国并购所面临的主要风险的基础上，指出我国企业应正视自己的弱点，理性对待跨国并购，并针对跨国并购提出一些具体建议。     

企业并购过程中的财务风险分析

企业并购离不开巨额资金的支持，单靠企业的自有资金难于支撑庞大的并购计划，因此，企业并购必然面临资金运作以及资金运作不当引起的财务风险。本文就企业并购过程中的财务风险分析论述.